如果說產(chǎn)品是槍，那么競爭策略就是射擊方法，很多時候槍的質(zhì)量并不是決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的關(guān)鍵，與之相替代的，是槍手的射擊術(shù)卻一定要好，對“神槍手”來說，無論你給他怎樣一支槍，他都能創(chuàng)造出好的射擊成績。

　　做企業(yè)也當(dāng)如此，像神槍手一樣來訓(xùn)練，要的是百步穿楊的技術(shù)，有時候競爭策略比只圍繞消費者做事更要實際。事實也恰恰如此，如果“技術(shù)”到了，消費者自然會找上門來，這就是競爭策略的大用處，誰掌握了競爭策略，誰的企業(yè)就成功了一大半，而沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，即便做的再大，最后也會迷失方向。

　　方圓（國內(nèi)唯一專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭的品牌營銷機構(gòu)）跟很多企業(yè)接觸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往只注重市場是否有該產(chǎn)品，而往往忽視了對競爭對手的分析。比如有個企業(yè)是做藍(lán)梅汁的，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場上沒有該產(chǎn)品，于是立馬生產(chǎn)上線，以為擁有了空白品類就可以大賺特賺了，而事實卻不是如此。為什么這么講呢？對消費者而言，消費藍(lán)莓汁不是必須的，我完全可以選擇橙汁、可樂、涼茶或者礦泉水，所以市場上需求從來都不是空白的，消費者有很多選擇。對藍(lán)梅汁來講，要考慮的是如何和橙汁、可樂、涼茶或者礦泉水去競爭，去打仗，這個問題考慮清楚了，才能找到消費者購買你的原因。

　　再舉個經(jīng)典的例子，就是有名的兩樂之爭，作為可樂的開山鼻祖，可口可樂成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

　　縱觀百事可樂在激烈的市場競爭中以小到大、從弱到強、迎頭趕上的快速成長發(fā)展的歷史，人們在嘆服百事可樂日益旺盛的生存力和競爭力的同時，不得不陷入深層次的思考：百事可樂何以能在那些關(guān)系到自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和時刻，具有獨特的、比競爭對手更強的、持久的優(yōu)勢、能力？這無不得益于它超強的競爭策略。

　　事實上，一開始百事可樂的發(fā)展也是危機重重，好幾次都差點死掉，后來它把自己的廣告業(yè)務(wù)交給一家廣告公司，通過制定的一系列策略，才明白了以后該走什么樣的道路，從而一舉擊敗競爭對手，另可口可樂毫無辦法。

　　在方圓（國內(nèi)唯一專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭的品牌營銷機構(gòu)）的諸多理論中，有一“漏斗模型”理論，其最重要的一項就是先對競爭對手進(jìn)行分析，然后才是對消費需求的分析，在方圓（國內(nèi)唯一專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭的品牌營銷機構(gòu)）看來，競爭策略比消費需求更重要，這是更高層次的競爭。無數(shù)的成功案例告訴我們，得戰(zhàn)略者得天下，這就像軍隊打仗一樣，競爭戰(zhàn)略決定了部隊的戰(zhàn)斗力，而要研究競爭戰(zhàn)略，就要重點研究市場及競爭關(guān)系等分析，著眼于怎樣競爭，怎樣打勝仗。進(jìn)一步來說，就要搞清楚競爭對手是怎樣的，使用什么樣的競爭手段，運用怎樣的競爭策略，只有幾方面合力，最終的競爭力才能突出，競爭策略才會有效。

　　再舉一個現(xiàn)成的例子，方圓（國內(nèi)唯一專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭的品牌營銷機構(gòu)）有一個做獼猴桃酒的客戶，該獼猴桃產(chǎn)量低，營養(yǎng)好，是目前世界上最好的品種，這也決定了該酒的身份地位，就是中國最高檔的酒，于是接下來我們首先分析的不是消費需求，而是該酒的競爭對手是誰，綜觀中國高端白酒市場，只有茅臺、五糧液才能跟其匹敵，最終，經(jīng)過一系列的調(diào)研分析，一套有競爭力的策略就此落地。

　　這就是如何從競爭對手的角度來分析，找到一個強有力的競爭對手，對其策略進(jìn)行分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的定位自己，形成精準(zhǔn)的競爭策略。

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